Разработка премирования сотрудников по результатам работы

Важная и полезная информация в статье: "Разработка премирования сотрудников по результатам работы". В статье рассмотрена тематика с различных точек зрения, что позволяет сделать верные выводы. По всем вопросам вы можете обратиться к нашему дежурному специалисту.

Разработка премирования сотрудников по результатам работы

Что такое система премирования работников предприятия? Особенности разработки, анализа и приемов совершенствования схемы

Помощники в этом деле – документы о структуре и порядке работы персонала.

К этому этапу надлежит подходить с особой внимательностью. Неправильно установленные условия зададут сотрудникам ложные приоритеты и сведут на нет все усилия. Критериев должно быть три-пять.

Поощрение сотрудников: 10 способов удержать работников, не повышая зарплату

Ее влияние на производительность и трудовые показатели чаще имеют положительный характер.

Премирование – это получение дополнительных к заработной плате денежных средств.

Для получения этих выплат работнику необходимо перейти на более высокий уровень производственных показателей, чем среднестатистические в данной компании.

Руководитель может рассматривать внедрение системы начисления премий как дополнительную меру удержания высокопрофессиональных сотрудников.

Премирование осуществляют согласно следующим принципам: Дни рождения сотрудников. Управляющий состав организации вправе принять за правило выплачивать вознаграждения специалистам в день их рождения.

Поощрение к знаменательной дате может быть следующим: Нематериальные поощрения сотрудников выгодны тем, что представляют собой для специалиста определенную ценность и привлекательность, мотивирующие к эффективной рабочей деятельности, а также формирующие признание их персоны.

Разработка положения о премировании, его основные элементы

показателей и условий премирования, как правило, не должно превышать трех; · между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий; · способ определения премии и шкала премирования должны быть достаточно простыми; · напряженность показателей премирования должна периодически проверяться; · круг премируемых работников должен определяться их влиянием на показатели премирования; · периодичность премирования должна постоянно стимулировать работников улучшать показатели их деятельности; · источники выплаты премий должны соответствовать показателям и источникам премирования и полностью обеспечивать потребности в финансовых средствах, необходимых для выплаты премий; · премиальная система должна быть экономически обоснованной, что подтверждается оценкой эффективности ее применения.

Cистемы премирования работников предприятия

Элементы системы премирования – это определенные критерии и показатели, которые определяют, — как, кому, в каком размере выплачиваются поощрения в рамках конкретной организации. Элементами система премирования работников являются: Поскольку императивных требований к тому, какие элементы должны входить в систему премирования на предприятии законодательством не закреплено, в каждой компании их перечень определяется индивидуально. Премии могут выплачиваться без всяких критериев, однако организуя систему премирования, работодатель стремится четко обозначить, в каких случаях сотрудники поощряются.

Для наглядности применяются балльные таблицы, которые позволяют более эффективно построить систему. Приведем пример части локального акта, которым закреплена балльная система премирования:

Система премирования сотрудников требует детальной разработки

К сожалению, законодательство не содержит примерного текста положения о премировании или рекомендаций по его составлению. Поэтому работодателям остается руководствоваться только собственным опытом создания других локальных актов.

Структура положения о премировании может включать следующие разделы: Виды премий и надбавок В данном разделе необходимо указать, за что назначается премия, и определить критерии ее выплаты.

1.5. В случае, если работник был принят в Компанию в период с 1 января по 1 ап­ре­ля, то доплата может быть установлена только 1 апреля года, следующего за годом начала работы в Компании.

1.8. После процедуры окончательного утверждения форма «Оценка успешности работника» направляется в отдел по работе с персоналом. 1.11. По результатам собеседования Работнику может быть выставлена одна из следующих оценок: 1. Для всех категорий работников Компании устанавливается единый общий показатель для начисления любого вида премии – дисциплина труда, включающий следующие критерии: 1.1.

качество выполнения должностных обязанностей в соответствии с должностной инструкцией; 1.3. соблюдение дисциплины – фиксирует отсутствие отмеченных в приказе дисциплинарных взысканий в отчетном периоде, а также других нареканий непосредственного руководителя относительно индивидуальной дисциплины труда сотрудника; 1.4.

соблюдение и выполнение производственных бизнес-планов и проектов; 1.5. улучшение финансовых и производственных показателей; 1.6.

отсутствие претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов; 1.11.

обеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей; 1.12. отсутствие ошибок и искажений в отчетных документах; 1.13. отсутствие нарушений трудовой дис­циплины, правил внутреннего трудового распорядка иных локальных нормативных актов.

Порядок расчета и периодичность выплат В данном разделе нужно зафиксировать механизм принятия решения о назначении премии:

Разработка премирования сотрудников по результатам работы

Включает затраты на приобретение материалов и сырья, используемых для производства, а также стоимость товаров, закупленных для продажи, и стоимость оказанных предприятию услуг Включает затраты на оплату труда работающих на предприятии по трудовым договорам либо по договорам гражданско-правового характера, суммы надбавок и помощи Включает налоговые платежи во внебюджетные фонды с Фонда оплаты труда Включает суммы старения действующих фондов (и, соответственно, их удешевление), а также суммы накапливаемых денежных средств на замену основных фондов путем включения в издержки определенных отчисления 2.Отчисления в страховые и иные фонды; 4.Вознаграждения за изобретения; 5.Оплата процентов по кредитам; Итак, рассмотрим подробнее состав издержек по их элементам.

В элементе «Материальные затраты» отражается стоимость: приобретаемых со стороны сырья и материалов, которые входят в состав вырабатываемой продукции, образуя ее основу, или являются необходимым компонентом при изготовлении продукции (проведении работ, оказании услуг); Необходимо отметить, что существуют определенные отраслевые особенности расчета затрат и издержек.

Так, для предприятий торговли и общественного питания установлен следующий примерный перечень издержек. — Отчисления ни социальные нужды — Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря — Амортизация основных средств — Расходы на ремонт основных средств — Износ других малоценных и быстроизнашивающихся предметов — Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд — Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров — Затраты на оплате процентов за пользование займом — Потери товаров и технологические отходы 1 ) сырье и материалы (за вычетом отходов) 2) покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера сторонних предприятий и организации (топливо и энергия на технологические цели) 3) з/пл основная производственных рабочих 4) з/пл дополнительная производственных рабочих 5) отчисления на социальное страхование с з/пл основной и дополнительной производственных рабочих .

, / / , ^ . ,/ 6) расходы на подготовку и освоение производства 7) общепроизводственные расходы (расходы на обслуживание и управление производством; содержание и эксплуатация оборудования, цеховые расходы на управление) 8)общехозяйственные расходы: связаны с функцией руководства в рамках предприятия в целом 10)прочие производственные расходы 11) коммерческие расходы (тара и упаковка, транспортировка продукции, реклама, сбыт)

[1]

Разработка системы премирования

Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.

Читайте так же:  Если зарегистрирован на бирже труда платятся ли алименты

Все эти данные говорят о том, что при стимулировании работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования. К дополнительным методам стимулирования можно отнести: отгулы, дополнительные отпуска; привлеченные средства персонала по проценты; долевое участие персонала в прибыли; 1.3 Роль и значение процесса стимулирования труда При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов: Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Особенности системы премирования работников предприятия

Распределение обязанностей внутри рабочей группы осуществляется следующим образом:

  • в фиксированной сумме, которая может варьироваться в зависимости от должности или заработной платы сотрудника;
  • в процентном отношении к окладу, повременному или сдельному заработку трудящегося.

В число элементов системы премирования входят: В обобщенном виде можно выделить следующие критерии премирования работников наруководящих должностях, учитываемые при расчете размера премиальных:

  • рост объема производства;
  • соблюдение сроков подготовки и сдачи отчетности;
  • обеспечение своевременного выпуска продукции;
  • экономия сырья, топлива, электроэнергии и других ресурсов.

В качестве критериев, на основании которых производится расчет размера премии для прочих работников организации, могут выступать:

    перевыполнение плана (по изготовлению изделий, объему продаж и т.

п.);

  • выполнение дополнительных обязанностей;
  • отсутствие брака;
  • увеличение клиентской базы и т.
  • 5 критериев показателей премирования и их определение

    Законодательство не обязывает работодателя устанавливать фиксированную ставку или соблюдать какие-либо пропорции относительно размера премирования.

    Вообще, даже относительно обязательности использования системы премирования, отсутствуют законодательные акты, но несмотря на это, поощрение работников применимо практически на каждом предприятии, так как оно является стимуляцией их работоспособности.

    То есть, наличие таких показателей дает возможность не только обозначить добросовестного работника, но и указать на конкретные результаты его труда. Тут вы узнаете, как правильно составить приказ о премировании сотрудников.

    Как внедрить систему премирования на предприятии — смотрите в этом видео: Все это указывает на необходимость при формировании положения о премировании, обозначить показатели, проводя дифференциал относительно основных критериев:

    • Типы и масштабность работы;
    • Степень ответственности в зависимости от должности;
    • Периода, условия и качества труда.

    Чаще всего при разработке положения берется во внимание следующая классификация показателей: Как правильно составить приказ о лишении премии сотрудника — читайте в этой статье.

    Содержание и формы премирования на предприятии.

    • Сам руководитель предприятия;
    • Или же согласовывая его с представителем профсоюза.

    При этом в Положении должны указываться адекватные показатели и нормы, соответствующие прибыльности предприятия.

    Чаще всего в приоритет ставятся следующие характеристики: Взяв на работу нового сотрудника, работодатель, со временем определив в нем необходимые качества, отвечающие все критериям, сможет сделать выводы к предоставлению ежемесячной премии. Чтобы правильно определить показатели необходимо использовать систему оценки эффективности выполненного труда. Для этого следует:

    • Определить вид работы;
    • Изучить его специфику;
    • Определить уровень подготовки сотрудника;
    • Определить условия труда;
    • Взять к вниманию наличие спецоборудования;
    • Установить наличие опыта и умения работника.

    Кроме этого метода на практике для оценки доступно применить еще такие варианты: Премируя работника, работодатель стимулирует его на повышение производительности.

    В разработке показателя для премирования доступно использовать двойную систему: При отсутствии срока действия в Положении премирования использование показателей является неограниченным во времени.

    Премирование работников за результаты работы: какие показатели выбрать?

    При разработке системы мотивации одним из самых важных вопросов является выбор показателей премирования. В своей статье Как разработать систему премирования я рассказал о необходимости правильного подхода к выбору показателей оценки деятельности, но не раскрыл содержание этой работы. В этом материале будет рассказано, какие показатели можно использовать, чтобы премирование работников было эффективным.

    Вспомните, что вторым шагом в алгоритме разработки системы премирования я указывал распределение персонала по группам – участникам системы мотивации. Это очень важно, так как выбор показателей премирования будет зависеть именно от этого.

    Но перед тем, как приступить к этому шагу, определите для себя общую структуру показателей оценки эффективности. В общем и целом они бывают двух видов:

    • Индивидуальные показатели премирования
    • Коллективные показатели

    Коллективные показатели, в свою очередь, можно распределить следующим образом:

    • Показатели работы всего предприятия (назову их GOAL)
    • Показатели работы подразделения
    • Показатели работы участка, смены, бригады

    Примечание: вся классификация по уровням и названиям авторская, не ищите совпадений с другими источниками.

    Для начала хочу дать перечень некоторых общих показателей премирования, которые могут быть использованы при построении системы мотивации.

    Этот перечень может и должен быть существенно расширен применительно к конкретному предприятию. Надеюсь, что общее направление Вам понятно. В книге “Клиенты на всю жизнь” Пола Брауна и Карла Сьюэла приведены, на мой взгляд, очень полезные правила выбора показателей для измерения и оценки деятельности сотрудников. Написаны они в виде вопросов, формулировки которых и я приведу их в статье (со своими комментариями):

    1. Является ли измерение (показатель) важным? Если этот показатель будет улучшен, как изменится работа предприятия, компании? Связан ли сотрудник с этим показателем?
    2. Сложно ли измерять показатель? Если на измерение показателя уходит больше 15 минут в день, то стоит задуматься о необходимости его измерения. Проще всего оценивать те данные, которые собираются уже сейчас. Подумайте, как можно автоматизировать сборданных.
    3. Поймут ли работники, что измеряется? Есть некоторые показатели премирования, которые будут понятны только узким специалистам (возврат инвестиций, EBITDA и пр.). Самые эффективные параметры обычно формулируются просто. Лучше всего считать все в штуках, потом в деньгах, и в последнюю очередь, в процентах. Но в жизни чаще бывает наоборот.
    4. Сформулированы ли показатели премирования в позитивных терминах? Отчитывайтесь не об отходах, а о выработке. Вместо измерения количества жалоб оценивайте удовлетворенность клиентов. Лучше всего для компании, чтобы сотрудники старались достигнуть цель, а не избежать ошибок. К тому же, если вы все время собираете информацию об ошибках и опозданиях, люди могут не понять, что же от них требуется, какого результата ожидают.
    Читайте так же:  Внебрачные дети право на наследство

    Виды показателей премирования

    После того, как Вы выбрали некоторые из показателей для оценки, приступаем к распределению весов показателей в общем результате оценки.

    Показатели работы предприятия (GOAL)

    К примеру, в вашей компании важным фактором достижения успеха является слаженная работа всех подразделений, “работа на общий результат”. Это характерно для компаний, у которых технологическая схема использует одну производственную линию для выпуска продукции. Продукт на стадии производства проходит через несколько т.н. “переделов”, расположенных на разных участках и в разных подразделениях.

    Тогда разумным будет выстроить систему показателей премирования таким образом, чтобы среди них были GOAL-показатели, одинаковые для все подразделений, участков, смен и бригад. Вес этих показателей в общем размере премии советую делать не менее 50%.

    Дело в том, что если таких “общих” показателей не будет в системе мотивации, то почти наверняка возникнет внутренняя конкуренция между сотрудниками или подразделениями разных переделов. Это будет ухудшать общие результаты работы компании, так как в приведенной в примере схеме производства достижение лучших результатов на одном участке всегда приводит к ухудшению результата на другом. Другими словами, будет нарушен баланс всей производственной схемы.

    Наоборот, если в компании есть несколько подразделений, которые способны независимо выполнять производственную программу или реализацию товаров (например, розничные магазины), то “общие” для всех показатели премирования не стоит делать очень весомыми для сотрудников.

    Но и отказываться полностью от них я не рекомендую, с точки зрения формирования единой корпоративной культуры сотрудников компании.

    Критерии оценки подразделения, участка и смены

    Для сотрудников подразделения также необходимо определить как минимум, один критерий, оценивающий работу всего коллектива. Часто бывает так, что сотрудник старается отстраниться от результата работы всего подразделения, концентрируясь только на своем участке или объеме работы. Этот критерий поможет “переключить” работника на продуктивную коллективную работу.

    Внимательно нужно смотреть показатели и условия премирования, которые выбираются для оценки работы смен и/или бригад. Особенно в том случае, когда идет поточное массовое производство на одной технологической линии, на которой работают все смены, участвующие в премировании.

    В таком случае показатель нужно выбирать таким образом, чтобы при его выполнении или перевыполнении не был нарушен технологический процесс для следующей смены. Например, текущая смена использовала все запасы комплектующих или не провела вовремя обслуживание оборудования.

    [2]

    Тогда их “сменщики” вынуждены тратить свое время на пополнение запасов комплектующих или обслуживание оборудования вне плана, снижая свою производительность. Это приводит к конфликтной ситуации, на разрешение которой будет потрачено много усилий.

    Как вариант, помимо показателей премирования можно установить и закрепить в инструкциях обязанности работников предприятия по поддержанию “переходящих” запасов на нужном уровне и урегулировать другие вопросы приема и сдачи смены.

    Индивидуальные KPI лучше использовать там, где результат напрямую зависит от конкретного сотрудника. Например, токарь, водитель-дальнобойщик, продавец розничного магазина и др. Анализ выполнения работниками этих показателей является действенным способом выявлять лучших сотрудников, стимулировать их за правильное производственное поведение и достигнутые результаты труда. Также это дает информацию о тех работниках предприятия, которым необходимо улучшить свою работу.

    Общие рекомендации к набору показателей премирования таковы, что их количество не должно быть слишком большим, чтобы kpi и мотивация персонала были не слишком сложными для понимания. Обычно считается, что оптимальное количество это 3-5 показателей.

    Некоторые трудности возникают также при определении индивидуальных показателей премирования ряда профессий инженерно-технических работников. Дело в том, что результат работы таких категорий сотрудников часто бывает не измерим по итогам месяца. Допустим, в бухгалтерии вывод о качестве труда работников можно сделать по результатам аудитов и проверок внешними проверяющими. Поэтому рекомендуется показатели премирования для таких сотрудников определять больше по итогам работы всего предприятия, чем по индивидуальным критериям. Возможно, что наиболее оптимальным решением в такой ситуации будет разовое премирование после успешной сдачи отчетности, а также разовые наказания за выявленные при проверке нарушения.

    В завершение хочу сказать о том, что показатели оценки эффективности работы необходимо периодически пересматривать, чтобы они были соответствующими текущей задаче предприятия или подразделения. Если в период времени компания решает задачу повышения удовлетворенности клиентов, то именно показатели этого направления должны иметь наибольший вес в общем размере премии. И разумеется, что все вопросы применения системы мотивации необходимо подробно описать в положении о премировании.

    Мотивация сотрудников отдела продаж

    Видео удалено.
    Видео (кликните для воспроизведения).

    В статье изложен материал, прочтение которого даст разработчику системы понимание целесообразности применения тех или иных инструментов стимулирования сотрудников применительно к менеджерам по продажам. Рекомендую также познакомиться с другими материалами на эту тему. Сначала хорошо изучите опыт других, желательно успешных, компаний. Надеюсь, что с помощью нашей статьи к Вам придёт “озарение” и станет понятно – как разработать систему мотивации сотрудников отдела продаж.

    Следует обратить внимание, что все написанное в статье касается тех сотрудников, в чьих задачах и должностных обязанностях прописаны функции прямых продаж. То есть именно они являются “лицом компании” для потребителей её продукции. Для сотрудников логистики или отгрузок, или экономистов или маркетологов система мотивации должна быть разработана с учётом специфики их работы.

    Задачи, которые можно решить с помощью правильной мотивации

    При разработке системы мотивации сотрудников прежде всего необходимо определить цели и задачи такой системы. Они должны быть объективны и легко измеримы, без слишком “заумных” показателей. Более подробно об этом можно прочитать в статье Премирование работников за результаты работы: какие показатели выбрать.

    Когда вы будете измерять степень достижения этих целей и задач, станет понятной эффективность системы мотивации. Если показатели пойдут “в плюс” и результаты продаж будут улучшаться, может сработать принцип “у победы много отцов”. Могут найтись такие сотрудники, которые скажут, что продажи улучшились не по причине новой системы мотивации, а из-за их каких-то особых усилий или “ноу-хау”. Сложно будет определить истину. Но уверенным можно быть только в том, что если продажи будут ухудшаться – виноватой будет мотивация продавцов, система премирования.

    Читайте так же:  Как заработать деньги на изготовл ключей

    Давайте попробуем придумать задачи системы мотивации для отделов продаж. Конечно же, они будут производными от того, какую стратегию маркетинга сейчас применяет компания. Достаточно упрощенно можно выделить несколько вариантов:

    • проникновение на рынок, когда необходимо рекламировать и продвигать свой товар на уже существующем рынке;
    • развитие рынков, когда компания осваивает новые рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает существующий товар;
    • развитие товара, которое предусматривает разработку и совершенствование своих товаров для увеличения реализации существующим потребителям и на старых рынках;
    • диверсификация товаров и рынков для разных сегментов потребителей.

    Все перечисленные выше задачи достаточно легко измерить. Они хорошо подходят для разработки системы мотивации отделов продаж или отдельных сотрудников.

    Структура дохода сотрудников

    Для грамотной разработки системы мотивации продавцов в первую очередь необходимо определится со структурой их дохода (компенсационного пакета). По требованиям трудового законодательства полностью отказаться от постоянной части заработной платы невозможно. Поэтому ключевым вопросом будет определение правильного соотношения постоянной и переменной части.

    Для собственника бизнеса оптимальным выглядит вариант, когда сотруднику выплачивается минимально возможный размер заработной платы в виде оклада. А весь остальной доход в виде премии зависит от количества и качества продаж.

    В то же время, такие схемы выплат не выглядят привлекательными для сотрудников. Ведь результат продаж во многом зависит от командной работы, а не только таланта продавца. И при плохой организации система продаж “крадёт” доход сотрудника. Даже если “гений продаж” сумеет хорошо прорекламировать образцы товаров, договориться о цене и завершить сделку, проблемы качества или логистики могут дать крайне отрицательный эффект для всего бизнеса.

    Другая крайность – выплачивать фиксированную заработную плату продавцам независимо от результатов продаж. Казалось бы, сотрудники должны быть довольны, но это не так. Именно они будут сопоставлять свой уровень дохода с затраченными усилиями. И если при небольших усилиях они будут получать такую же зарплату, как и при “авральном” режиме работы, несложно догадаться – количество продаж будет стремиться к минимально допустимому уровню.

    Рекомендация такая, чтобы соотношение постоянной и переменной части было примерно одинаковым. Тогда будет соблюдаться баланс между интересами работодателя и сотрудника. При этом важным становится вопрос наличия в компании системы измерения показателей и оценки персонала по результатам этих измерений. Непродуктивно и расточительно для бизнеса держать в штате сотрудников отдела продаж с результатами ниже среднего значения.

    Как часто стимулировать продавцов

    Немаловажно определить периодичность системы мотивации. Вариантов не так много:

    • календарные выплаты (ежемесячно, ежеквартально и др.)
    • выплаты по факту продаж

    Выплаты по факту продаж более сложные к реализации, но и более эффективные с точки зрения мотивации. Закрыл сделку – получил деньги. Формируется хорошая положительная связь между результатом и вознаграждением.

    Календарные выплаты более консервативны, но и более удобны. Например, сложно выплачивать премию по факту продаж, если таких продаж было 30 штук в месяц, или в час.

    Выплаты по факту рекомендуются в ситуации, когда сделки по продажам достаточно редкие и существенные по выручке. Во всех остальных случаях лучше использовать календарные выплаты премии.

    Индивидуальный подход – миф или необходимость

    Теперь несколько слов о субъектах мотивации, о людях. Менеджеров по продажам можно условно разделить на три категории. Первая из них – это “рабочие лошадки”. Вторая категория – “звездочки”. И третья категория продавцов – случайные люди, “балласт”.

    Разные люди, разные внутренние мотивы. которые привели их на работу в Вашу компанию. Если будете всех “вгонять” в одну систему мотивации – будут выживать только те, кому система мотивации будет подходить “по духу”. Остальные будут работать непродуктивно, зарабатывать мало. Хорошо, если им это надоест и такие люди уволятся. Но чаще бывает по другому. Сотрудники уходят в режим ожидания и стараются просто “пересидеть” эту ситуацию. Делают работу по минимуму, изображают бурную деятельность и так далее.

    Поэтому для выстраивания системы мотивации стоит очень хорошо подумать о формате взаимодействия с группами сотрудников отдела продаж. То есть можно рассмотреть такой вариант, что новички в продажах или стабильно “средние” сотрудники работают в штате компании по трудовому договору. А вот “звездочкам” может предлагаться партнерство или создание нового отдела (филиала) под его руководством. Введение должности директора по продажам – тоже неплохой вариант для такого случая.

    Большинство компаний неохотно рассматривают такие варианты, стараясь обезопасить свой бизнес. Опасаются потери важных клиентов, утечки конфиденциальной информации. Иногда не готовы “раздувать” штат службы продаж. Решать в любом случае собственникам бизнеса или топ-менеджменту. Практика показывает, что традиционная система продаж вполне эффективна и позволяет держаться в бизнесе. Но переход на качественно другой уровень продаж при такой системе не происходит. Мотивация менеджеров по продажам в этом случае выходит на первый план.

    Варианты схем премирования

    Мотивация отдела продаж может выстраиваться следующими способами:

    1. Процент от выручки
    2. Премирование за выполнение показателей
    3. Сочетание первых двух вариантов

    Первый вариант, процент от выручки может быть приемлемым при реализации стратегий развития рынков для существующего товара или развития товара для существующих рынков. Не подходит в условиях, когда нужно “заходить” на рынок, так как поначалу продажи будут небольшими, а усилий приложить нужно не меньше, чем при больших продажах. Такую систему достаточно сложно применять там, где факты продаж происходят достаточно редко (по крайней мере, реже, чем раз в месяц).

    Премирование за выполнение показателей лучше применять там, где есть хорошо регламентированная система продаж. Все продавцы знакомы с “воронкой продаж”. Так вот систему мотивации можно привязать к выполнению сотрудником всех необходимых действий и шагов по коммуникациям с клиентами (звонки, встречи, презентации и пр.). При этом мы должны понимать, что выполнение этих показателей гарантированно приводит к продажам.

    Вариантом премирования за выполнение показателей является премирование за выполнение плана продаж. Расчетным или статистическим способом каждому продавцу устанавливается план продаж, в зависимости от процента выполнения которого и начисляется премия.

    Примеры показателей

    Чаще всего применяется смешанная система мотивации. Часть переменного дохода привязана к размеру продаж (через процент), а часть – к выполнению других показателей. Процент от продаж определить достаточно просто: необходимо принять решение, какую часть выручки от реализации компания готова отдавать менеджеру по продажам в виде зарплаты.

    Читайте так же:  Омс гражданам с рвп

    Например, если за месяц было продано продукции на 1 500 000 рублей, то при установленном проценте от продаж 1% в заработную плату продавцу начисляется 15 000 рублей в виде премии.

    В таблице ниже перечислены показатели, которые можно применить для премирования не только сотрудников отделов, но и руководителей отделов продаж.

    В целом, все эти показатели могут быть встроены в систему расчёта премии продажников, главное правильно распределить вес каждого из них в общей сумме премии.

    Небольшая ремарка: сознательно не указываем как показатель “процент от прибыли”. Такой показатель, по нашему мнению, не приемлем для наёмных сотрудников по ряду причин.

    Не только деньги мотивируют

    Мотивация менеджеров по продажам зависит не только от размера денежных выплат, нельзя об этом забывать. В статье мы рассказали об одной стороне системы мотивации, но нельзя упускать и аспекты нематериальной мотивации сотрудников. Ведь если компания нацелена на долгосрочную и эффективную работу – нужна команда единомышленников, а не группа подчиненных сотрудников в отделе продаж.

    Для достижения такого результата рекомендуется применять следующие способы нематериальной мотивации:

    • номинирование на лучшего сотрудника или переходящий кубок “За лучшие продажи”
    • совместные тренинги и обучение
    • корпоративные мероприятия по итогам крупных сделок (или перевыполнения плана)
    • награждение ценным призом за лучший результат и т.д.

    При выборе способов нематериального стимулирования продавцов руководителю отдела продаж не лишним будет проявить фантазию. Очень хорошо будет, если к разработке таких нематериальных стимулов будут привлечены сами сотрудники. Именно они могут предложить самые лучшие идеи.

    В представленном материале сделана попытка дать общие рекомендации, как выстраивается мотивация менеджеров по продажам. Конечно, не существует универсальных рецептов. Всегда нужно учитывать разницу в номенклатуре, системе продаж и многих других факторах, характеризующих работу сотрудников. Но общие принципы остаются неизменными. Зависимость размера вознаграждения от результата продаж – главный их них.

    Премирование в отделе продаж – схемы и ловушки

    Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

    Ловушки традиционной схемы

    Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

    Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

    А вот минусов заметно больше.

    Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме — продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

    Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

    Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это — неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта — хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка — сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

    Но самое важное — не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

    Учитываем показатели эффективности

    Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника — более сложные, чем процент от суммы контракта.

    Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

    Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых — и этот перекос нужно исправлять.

    Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

    Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение — и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

    Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

    У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» — это коэффициент за новых клиентов, «С» — средний чек по компании, а «К2» — коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

    Преимущества такого подхода очевидны:

    работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;

    система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;

    система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;

    вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

    Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов — продавцов-лидеров.

    Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

    Еще один минус — как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM, вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» — например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом — а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

    Читайте так же:  Как найти номер судебного постановления гибдд по фамилии

    И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

    7 шагов: как разработать матрицу целей

    Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования — верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах — и результат вас не порадует.

    Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

    Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

    Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

    Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

    Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие — менее: по 25%.

    Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

    Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
    К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя — 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя — 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
    Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой — он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

    Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников — возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

    Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

    У вас все может быть иначе

    В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика — все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

    Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% — за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» — ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

    Объясняйте!

    И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

    Конечно, открытость тоже должна иметь свои границы. Полностью подстраиваться под настроения отдела — другая крайность, которой стоит избегать.

    Как видите, разработать эффективную систему премирования сотрудников не так просто, это потребует немалой аналитической и разъяснительной работы. Причем регулярной работы. Но в результате вы получите сотрудников, замотивированных на результат, постоянный рост объемов продаж и отличные перспективы для развития компании.

    Видео удалено.
    Видео (кликните для воспроизведения).

    Сергей Кулешов, заместитель директора компании «1С-Битрикс».

    Источники


    1. Марченко, М.Н. Проблемы теории государства и права. Учебник / М.Н. Марченко. — М.: Норма, 2017. — 415 c.

    2. Милантьев, В.П. История и методология физики / В.П. Милантьев. — М.: Российский университет дружбы народов (РУДН), 2016. — 578 c.

    3. Суворов, Н. Об юридических лицах по римскому праву / Н. Суворов. — М.: Книга по Требованию, 2011. — 362 c.
    4. Правоведение. — М.: Знание, 1999. — 304 c.
    Разработка премирования сотрудников по результатам работы
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here